Ontbreken eenduidige strategie
Een organisatie heeft zich opgesplitst in een ‘commerciële’ voorkant en een ‘administratieve’ achterkant. Beide afdelingen hebben een eigen directie met individuele doelstellingen en verschillende resultaatafspraken. Fysiek zitten de onderdelen weliswaar in hetzelfde gebouw, er zitten wel zeven etages tussen. Commercie hanteert Customer Intimacy als leidraad voor haar handelen. “Nee verkopen” is geen optie. Belangrijkste resultaatafspraak is het aantal verkochte producten. De administratie wil operational excellent zijn. Processen en procedures zijn tot in detail beschreven. Het aantal foutloos afgehandelde dossiers op dagbasis is de belangrijkste resultaatafspraak.
Geen goede doorvertaling in bedrijfsmodel
Afdelingen spreken nagenoeg niet met elkaar en geven elkaar de schuld van zaken die misgaan. Door een strakke functiescheiding, die overigens niet is ingegeven door wet en/of regelgeving, handelen medewerkers onderdelen van het proces af. Consequentie is dat werk ‘gestapeld’ van bureau naar bureau gaat. Een specifiek onderdeel van de administratie wordt door slechts twee medewerkers gedaan. Wanneer één van deze medewerkers ziek is of op vakantie gaat, ontstaat achterstand. De overdracht van de commerciële voor- naar de administratieve achterkant verloopt bijzonder stroef. De voorkant vindt dat de achterkant maar moet doen wat zij zeggen, zij zijn immers klant. De achterkant weet niet welke toegevoegde waarde zij precies heeft en heeft het gevoel geen grip te hebben op de afspraken die aan de voorkant worden gemaakt.
Extra waarde creatie door gefaseerde verbetering
De organisatie wil het anders doen! Om de organisatie in beweging te krijgen en inzicht te geven in wat goed en wat minder goed gaat, wordt door management en medewerkers een Opex-game gespeeld. Dit ‘kijkje in andermans keuken’ helpt bij het creëren van wederzijds begrip en geeft veel richtingaanwijzers over waar het beter kan. Om het verandertraject transparant en behapbaar te houden, kiest de organisatie voor een getrapte aanpak.
Als eerste stap, ‘Huis op orde’, zijn de twee afdelingen onder aansturing van één manager gebracht. Doordat de twee onderdelen fysiek op de eigen locatie opereren is de impact voor medewerkers klein. Groot pluspunt van deze stap is dat er direct een betere onderlinge afstemming ontstaat tussen de afdelingen door op elkaar afgestemde doelen. Afhandelen van werk is hierdoor minder gericht op het afwerken van eigen lijstjes, maar op het leveren van totaal bijdrage voor klanten.
Als tweede stap, ‘Optimalisatie’, zijn multidisciplinaire teams geformeerd op basis van klantsegmentatie. Medewerkers zijn fysiek bij elkaar gebracht, nieuwe functieprofielen geïntroduceerd en vaardigheden getraind. Specifieke klanten hebben voor al hun klantvragen te maken met één team. Overdracht is beperkt.
Als derde stap, ‘Excellentie’: afhandeling van klantvragen vindt plaats op basis van logische routing met een directe koppeling tussen doelstellingen en meetbare prestaties. Medewerkers kunnen zich breder ontwikkelen binnen teamcontext. Resultaat: maximale sturing op waarde toevoeging.
.jpg?hid=img;q=100;w=96;h=96)
.jpg?hid=img;q=100;w=96;h=96;ar=1)
