Interview met Tim Muller, Programmamanager DM0
“Je moet er als programmamanager zelf middenin gaan staan. Ik was als lid van de directie opdrachtgever van dit programma. Ik merkte al gauw dat samenwerking alleen van de grond komt, als je er zelf midden in gaat staan en naar de mensen toegaat om hun kennis en meningen te gaan begrijpen.”
Aan het woord is Tim Muller, lid van de directie van de Amsterdamse Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling. De afgelopen twee jaar heeft hij een programma geleid dat de medewerkers competenter wilde laten zijn, project- en programmamanagement wilde introduceren, de bedrijfsvoering wilde verbeteren en enkele verbeteringen in de structuur wilde aanbrengen.
DNA organisatie
“Al snel merkte ik dat we deze opgave niet apart moesten organiseren met een stuurgroep en een programmateam. Ik beschouwde mezelf als opdrachtgever en heb even gezocht naar een programmaleider. Maar ik wilde ook dat wij het DNA van de organisatie konden achterhalen. Dus moest ik zelf aan de bak. Ik heb de hoofddirecteur toen opdrachtgever gemaakt en mezelf opdrachtnemer. In een heleboel één op één gesprekken met afdelingshoofden ben ik toen gaan zoeken. En samen met de afdelingshoofden hebben we vragen gesteld over wat de mensen drijft en hoe het werk in elkaar zat met de afdelingsmedewerkers zelf.
“We hebben voortdurend de boodschap gecommuniceerd dat we het op eigen kracht zouden gaan doen. Het aanboren van ons eigen talent en niet als een reflex grijpen naar adviseurs van buiten, is leidend geworden.”
Hoe weet je dat de samenwerking aanwezig was?
“Mijn indicatoren waren allerlei verschijnselen. Bijvoorbeeld merkten we dat mensen gingen vragen om workshops of kennissessies, sommigen organiseerden het zelf. Ook heeft de groep Roestvrij, zeg maar de vrijdenkers, vrij gemakkelijk met verschillende mensen dienstbreed voorstellen ontwikkeld. Ik heb niemand gehoord die dat bedreigend vond, integendeel…er kwam veel los. Ook hebben we nu multidisciplinaire teams (DMO, stadsdelen, andere diensten) waarin mensen vanuit verschillende invalshoeken werken aan de gezamenlijke opgave.”
Hoe heb je het programma gestopt?
“In de eerste week van maart. We zijn twee jaar bezig geweest en hebben vorderingen gemaakt. Ik heb niet allerlei harde targets, die er wel waren, herhaald. Ik heb het verhaal verteld van wat ons beweegt en drijft. We hadden er twee jaar voor genomen en nu was het genoeg. Dat betekent helemaal niet dat we er al zijn. Maar de doelen die we ons gesteld hadden en nog niet bereikt zijn, hebben we onderdeel van de normale aansturing gemaakt. Dus de chef bedrijfsvoering heeft doelen voor verbetering op zich genomen. En daar letten we dan ook op.”
Welke lessen wil je andere programmamanagers meegeven?
“Eén: zoek het DNA van je club. Ga vragen, luisteren en doorvragen. Probeer het DNA te snappen en te verwoorden. Twee: maak helder waar je naartoe wilt, herhaal dat en laat de mensen het hoe verzinnen. Drie: geloof in eigen kunnen en je eigen talent. Vier: ga er als lid van de directie zelf middenin staan. Het heeft me veel tijd gekost, maar nog meer opgeleverd. Je proeft dan zelf ook de smaak van je eigen afdelingen.”
