Regionalisering, meer dan een hark

Het is de vraag of de wijze waarop de regionalisering van de brandweer wordt ingezet ook daadwerkelijk gaat leiden tot een professionelere brandweer. In dit artikel wordt betoogd dat de regionalisering een kans biedt om de benodigde professionalisering ter hand te nemen. Tevens wordt daartoe ingegaan op een aantal succesvoorwaarden en wordt een aanpak gepresenteerd.

Inleiding
Binnen de verschillende brandweerregio’s wordt op dit moment hard gewerkt aan de invulling van de regionalisering. Op aangeven van minister Remkes dienen alle regio’s voor 1 juli 2006 invulling gegeven te hebben aan ‘de verdere regionalisering van het beheer van de brandweer’ (zie kabinetsstandpunt Veiligheidsregio’s van april 2004). Een ronde langs de regio’s leert dat de diepgang en snelheid waarmee de regionalisering wordt doorgevoerd tussen de regio’s nogal verschilt. Sprekend met een aantal (regionaal) commandanten blijkt ook dat de mate waarin er daadwerkelijk werk gemaakt wordt van een verdere professionalisering van de brandweer (één van de oorspronkelijke doelstellingen van de regionalisering) nogal uiteenloopt. Het gevaar bestaat dat in de focus op de realisatie van de regionalisering (het middel) het oorspronkelijke doel (professionalisering) uit het oog wordt verloren.

Dit artikel gaat over het nut en de noodzaak van een verdere professionalisering van de brandweer en de wijze waarop deze professionalisering ingevuld zou kunnen worden. Voor dit artikel is een aantal gesprekken gevoerd met leidinggevenden binnen de brandweer als ook met leidinggevenden, die bij andere organisaties professionaliseringstrajecten hebben vormgegeven.

Regionalisering als kans
Het standpunt van het kabinet over de veiligheidsregio’s kwam in april 2004 niet uit de lucht vallen; reeds enkele jaren werd er in bestuurlijk Nederland gesproken over de organisatie van de rampen- en crisisbeheersing. Dat ook de brandweer in de aanpak van de onderkende problematiek niet buiten schot zou blijven, was ook alleszins te verwachten. Vanuit meerdere kanten was inmiddels duidelijk geworden dat de toenemende hectiek en complexiteit van de maatschappij en de toenemende mondigheid van de burger niet aan de brandweer voorbij zouden gaan en dat dit aanpassingen van de huidige organisatie zou vragen. In ons boek ‘Rood aan Zet - over de toekomst van de brandweer’ hebben wij de noodzaak tot professionalisering verder uiteengezet.

Belangrijk is ook te onderkennen dat de minister in zijn brief van december 2005 nogmaals de professionalisering als doel noemt en dat de regionalisering een belangrijke stap (lees: een belangrijk middel) hiertoe vormt.

“Diverse onderzoeksrapporten over rampen- en crisisbeheersing wijzen uit dat de organisatie van rampen- en crisisbestrijding niet voldoet aan de eisen van deze tijd. Conclusie is dat er een noodzaak is tot vergaande professionalisering en schaalvergroting, betere verankering van capaciteit en deskundigheid op regionaal niveau en een betere bestuurlijke samenwerking. De regionalisering van het beheer van de brandweer ziet het kabinet als één van de belangrijkste stappen hiertoe.”
Brief van minister Remkes aan de Tweede Kamer van 21 december 2005.

In de ontwikkelingen zoals ik die zie binnen de regio’s, wordt er grote nadruk gelegd op de vereiste regionalisering, terwijl de professionalisering naar de achtergrond lijkt te verdwijnen. In mijn ogen is dit een gemiste kans. Het zou in mijn ogen goed zijn om professionalisering weer op de eerste plaats te zetten en regionalisering is één van de middelen, die daartoe kan bijdragen. Overigens is dit in mijn ogen wél een heel belangrijk middel.

De regionalisering is meer dan een hark
De vereiste regionalisering kan op verschillende wijzen ingevuld worden. In zijn meest beperkte vorm richt deze zich alleen op een wijziging van de structuur. Wijziging van uitsluitend de structuur biedt echter geen antwoord op de vereiste professionalisering. Organisaties zijn immers meer dan structuur alleen. De structuur van een organisatie kan men vergelijken met een geraamte, belangrijk voor een lichaam, maar zonder vlees, spieren, bloed et cetera is het natuurlijk niet levensvatbaar. Mijn ervaring is dan ook dat zij, die denken bij een organisatieverandering te kunnen volstaan met alleen een structuurwijziging, zich vergissen. Op het moment dat je ‘sleutelt aan de structuur’ heeft dit onontkoombare gevolgen voor de strategie, het personeel, de systemen, de managementstijl van leidinggevenden en de cultuur van de organisatie en op het moment dat het hiervoor gevolgen heeft, kan je je hier maar beter op voorhand bewust van zijn, zodat je hierin bewuste keuzen kan maken en het regionaliseringsproces hierop kan inrichten.

Vormgeven aan de professionalisering
Op het moment dat de professionalisering weer voorop staat als doelstelling en regionalisering weer als één van de middelen (tussenstap) wordt gezien, is het van belang om te kijken op welke wijze de professionalisering vorm gegeven zou kunnen worden. Om dit te onderzoeken, zijn verschillende succesvolle professionaliseringstrajecten in verschillende bedrijven onderzocht. Hoewel er ook een aantal verschillen was, is het ook opvallend hoeveel overeenkomsten er zijn. Deze overeenkomsten zie ik als succesvoorwaarden voor een succesvol professionaliseringstraject.

Bouwstenen voor een succesvol professionaliseringstraject
Duidelijkheid over nut en noodzaak
Allereerst is het van belang na te gaan waar de professionalisering van de brandweer toe zou moeten leiden. Zonder nadere uitwerking van het begrip ‘professionalisering’ is het immers weinig richtinggevend en daarmee ook lastig in te vullen.

Enerzijds is het van belang notie te nemen van hetgeen hierover gezegd wordt in het kabinetsstandpunt Veiligheidsregio’s. Anderzijds is het ook mogelijk hier binnen de regio een eigen ambitie over te formuleren. In ‘Rood aan Zet – over de toekomst van de brandweer’ wordt de ontwikkeling geschetst dat de focus van de brandweer in de afgelopen jaren meer en meer verschoven is van brandbestrijding richting crisisbeheersing. Vanuit dit perspectief kan de professionalisering van de brandweer ook worden gezien als een beweging in de richting van kwaliteiten, die passen bij deze nieuwe focus.

Tabel 1: Verschillen tussen brandbestrijding en crisisbeheersing

In de vormgeving en uitvoering van het traject is het vervolgens van belang dat de visie op de professionalisering voor een ieder duidelijk wordt en dat deze bovendien consequent wordt nagestreefd.

Belang van een positieve benadering
Het is altijd eenvoudig in organisaties aan te geven wat niet goed gaat, vooral als je daar zelf niet verantwoordelijk voor bent. Het nadeel van het benadrukken wat niet goed gaat, is dat het vaak erg demotiverend werkt en niet bijdraagt aan het veranderen van dat gedrag. Het is als het ene boompje op de skihelling: als je er maar genoeg op let dat je hem niet wilt raken, weet je zeker dat je hem wél raakt! Belangrijk is dan ook te focussen op de bestaande kwaliteiten van de organisatie en op de plekken waar het gewenste gedrag al getoond wordt (vanuit het idee: wat kunnen we hier van leren?) en daar vervolgens op voort te borduren. Als er bijvoorbeeld situaties zijn waarin multidisciplinaire samenwerking goed uit de verf komt, gebruik deze voorbeelden dan om de succesvoorwaarden in kaart te brengen en deze breder te verspreiden.

Belang van een interactieve aanpak
Een professionaliseringstraject is gedoemd te mislukken als wordt gezegd: “Jij moet professionaliseren.”. Een gevleugelde uitspraak luidt: “Iedereen wil wel veranderen, maar niemand wil veranderd worden.”. Zeker als het gaat om het veranderen van gedrag is het van cruciaal belang de medewerkers (fulltimers en parttimers!) te committeren aan de te realiseren doelen. Aan de hand hiervan kunnen zij ook betrokken worden bij de vormgeving en invulling van het professionaliseringstraject. Overigens moet het hierbij van meet af aan helder zijn dat niet iedereen overal over mee kan beslissen. Het stellen van kaders aan meedenken en meedoen van medewerkers is dan ook een element dat hierbij hoort.

Cruciale rol voor de leidinggevende
Dit punt kan niet genoeg benadrukt worden. Leidinggevenden spelen een cruciale rol in een professionaliseringstraject. Zonder een trekkende rol van de leidinggevende, die bovendien zelf het goede voorbeeld geeft, is de beoogde professionalisering gedoemd te mislukken. Zoals één van de geïnterviewden het formuleerde: “Wil je verzorgde werkplaatsen, zorg dan om te beginnen dat je eigen auto schoon en opgeruimd is.”.

Tot slot: écht professionaliseren kost tijd
Professionaliseren is in belangrijke mate het realiseren van een gewenste gedragsverandering. Meer dan andere zaken vraagt het veranderen van gedrag tijd. Denk maar eens aan mensen die willen stoppen met een bepaald soort gedrag, zoals roken of bepaalde eetgewoonten. Het is van belang dit vooraf goed te beseffen.

Een mogelijke aanpak

Wat betekenen deze aandachtspunten nu voor een mogelijke aanpak van die
professionalisering? Voordat ik inga op deze vraag past het om direct het antwoord te nuanceren: de exacte aanpak van de professionalisering zal per regio sterk verschillen en sterk afhangen van de specifieke (historische en bestuurlijke) context van die regio. Toch is het mogelijk een aantal generieke stappen te benoemen in de aanpak; een aanpak die aansluit bij de brandweer.

Stap 1: Benoemen van de doelen
Allereerst wordt met de belangrijkste betrokkenen (zoals bestuurders, het Regionaal Management Team, de Ondernemingsraad en mogelijk een dwarsdoorsnede van het personeel) gesproken over de ideeën en doelstellingen die men heeft met betrekking tot de professionalisering. Dit kan plaatsvinden in
een aantal workshops waarin ook de verdere aanpak van het professionaliseringstraject wordt uitgewerkt. Belangrijk is in deze workshops werkvormen te kiezen, die aansluiten bij het ‘doenerige’ en ‘handelende’ karakter van de gemiddelde brandweerman of brandweervrouw.

Stap 2: Aangeven van de kaders
Op basis van de eerste workshops wordt van bestuurders gevraagd kaders te
stellen voor het professionaliseringstraject. Door deze stap te nemen na het benoemen van de doelen, bestaat een beter idee van de impact van mogelijke  andvoorwaarden op het vervolg van het traject. Daarnaast is het van belang dat de bestuurders het veranderproces blijven sponsoren.

Stap 3: Ontdekken van de eigen kwaliteiten
Door middel van een aantal workshops worden circa 50 medewerkers getraind om gesprekken met collega’s te voeren. In de workshops wordt tevens het definitieve gespreksformat gemaakt op basis waarvan deze medewerkers in gesprek gaan met hun collega’s (idealiter wordt op deze wijze met alle brandweermensen gesproken). Het doel van deze gesprekken is voorbeelden te verzamelen van professioneel gedrag van brandweermensen en de omstandigheden die ertoe bijdragen dat dit gedrag is ontstaan en is blijven bestaan.

Stap 4: Benoemen van de condities voor professioneel gedrag
Na de gesprekken komen de gespreksleiders bij elkaar om met elkaar de meest aansprekende voorbeelden door te nemen. Vervolgens worden deze resultaten vastgelegd in een verslag. Op basis daarvan wordt er een 'toekomstbijeenkomst'
gehouden waarin zoveel mogelijk medewerkers met elkaar in gesprek gaan
over de belangrijkste condities waaronder professioneel gedrag optreedt. Tevens wordt benoemd wat dit betekent voor de toekomst van de organisatie (hoe de organisatie hier in de toekomst gebruik van kan maken).

Stap 5: Uitwerken van de visie op de toekomst
Op basis van de ‘toekomstbijeenkomst’ wordt een tweede document opgesteld waarin een gemeenschappelijke visie op de toekomst is opgenomen (in het licht van de beoogde professionalisering). Deze visie wordt vervolgens verder geconcretiseerd in een stappenplan om daar te komen. De ervaring leert dat de verandering bij een traject als dit niet pas begint na de vaststelling van de visie, maar door de gekozen aanpak wordt de verandering eigenlijk vanaf het allereerste begin ingezet. De uitwerking van de toekomstvisie is dan ook meer het concretiseren van de eerder overeengekomen route.

Resumerend
In dit artikel heb ik betoogd dat het beperken van de professionalisering van de brandweer tot louter een regionalisering van het beheer een gemiste kans is. De brandweer is een fantastische organisatie met fantastische mensen, die het verdienen dat er aandacht is voor hun verdere ontwikkeling. Door het benutten van de opdracht om te regionaliseren kan met het verder uitbouwen van de bestaande kwaliteiten de benodigde professionalisering voortvarend ter hand worden genomen.

Over de auteur: Joep Rozendal is adviseur bij Twynstra Gudde Adviseurs en
Managers. Vanuit die hoedanigheid is hij betrokken bij diverse organisatieveranderingen binnen de brandweer. Samen met twee collega’s heeft hij het boek ‘Rood aan Zet - over de toekomst van de brandweer’ geschreven, dat begin 2005 is uitgekomen.