De brandweer in Nederland heeft te maken met een groot aantal ontwikkelingen: de uitwerking van het FLO (Functioneel Leeftijds Ontslag), de consequenties van de Arbeidstijdenwet, de waarschijnlijke invoering van de concept wet Veiligheidsregio’s, de implementatie van het Gebruiksbesluit, het aanstaande Besluit Kwaliteit Brandweerpersoneel, de afnemende beschikbaarheid van vrijwilligers en de almaar toenemende kwaliteitseisen en zo kunnen we nog even door gaan.
Al deze ontwikkelingen vragen een reactie van de brandweer; wil de brandweer geloofwaardig en effectief blijven, dan zal zij op deze ontwikkelingen moeten inspelen. En dit inspelen gebeurt dan ook, op verschillende manieren worden rigoureuze veranderingen doorgevoerd zoals de regionalisering van de brandweer, het opzetten van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, de vorming van veiligheidsregio’s en het uitvoeren van diverse pilots met vier of zelfs twee man op een tankautospuit. Deze veranderingen betekenen niet alleen wat voor de organisatiestructuur, maar de veranderingen vragen van mensen binnen de brandweer ook ingrijpende veranderingen in hun gedrag. Hoewel de meeste leidinggevenden beseffen dat het realiseren van gedragsverandering in alle geledingen van de organisatie belangrijk is, laten velen zich weerhouden omdat men 'gedragsverandering' ziet als iets dat vaak weerbarstig, complex en ongrijpbaar is.
In dit artikel wordt ingegaan op de cruciale rol van leidinggevenden en de wijze waarop zij meer grip kunnen krijgen op gedragsverandering. Ik baseer mij hierbij op een aantal voorbeelden van succesvolle veranderingentrajecten waarbij gedragsverandering centraal stond.
Aandacht voor gedragsverandering
Vanaf de jaren tachtig van de vorige eeuw is het besef gegroeid dat voor het succesvol doorvoeren van veranderingen meer nodig is dan alleen het aanpassen van de structuur van een organisatie. Vanaf die tijd wordt cultuur als een van de elementen beschouwd (naast andere elementen als strategie, systemen, personeel et cetera) waar aandacht aan moet worden besteed bij een organisatieverandering. Met name bij organisatieveranderingen waar het gedrag van mensen een belangrijke rol speelt is het element cultuur niet weg te denken. Tot op heden zien we in veel organisaties dat men bezig is met het ombouwen van de organisatiestructuur, terwijl de organisatiecultuur daarbij achterblijft. Ook binnen de brandweer ligt dit gevaar op de loer: wel aandacht voor de structuur (regionalisering), maar niet voor de benodigde gedragsverandering.
De context
Het moge overigens duidelijk zijn dat brandweerorganisaties niet de enige organisaties zijn die te maken hebben met omvangrijke veranderingen waarin gedragspatronen een belangrijk element vormen. De weerbarstigheid van organisatieculturen is een algemeen thema dat organisatieadviseurs en verandermanagers ook in andere sectoren volop bezighoudt. Voor dit artikel heb ik een aantal gesprekken gevoerd met veranderaars, die op een succesvolle manier een gedragsverandering hebben gerealiseerd. Centraal in deze gesprekken en het voorafgaande literatuuronderzoek stond de vraag: ‘welke factoren maken een geplande gedragsverandering tot een succes?’
Een sleutelrol voor leidinggevenden
Uit de succesverhalen uit de praktijk blijkt dat het topmanagement een belangrijke rol speelt bij het bespreekbaar maken en vervolgens mogelijk bijsturen van het dominante gedrag in een organisatie, inclusief de onderliggende opvattingen. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol als cultuurdragers: hun gedrag wordt nagevolgd, zij geven kaders aan waarbinnen mensen zich bewegen en bovendien sturen zij uit hoofde van hun functie op het stimuleren van het (in hun ogen) gewenste gedrag. Zo bleek in het merendeel van de bestudeerde casussen dat de stijl van leidinggeven bepalend is voor de stijl van de medewerkers onder hen. In de casuïstiek over succesvolle gedragsveranderingen waren leidinggevenden zich terdege bewust van deze trekkers-/voorbeeldfunctie en werd er in de aanpak van de veranderingen bovendien veel aandacht ingeruimd voor persoonlijke ontwikkeling en gedragsverandering van de medeleidinggevenden. Ook binnen de brandweer zie ik in dit opzicht een cruciale rol voor het topmanagement. De versnelde veranderingen in verhoudingen binnen de brandweer doen een extra beroep op verschillende leiderschapskwaliteiten van leidinggevenden. Afwisselend staan zij voor de uitdaging om in de rol van initiator, trekker, regievoerder en inspirator te treden. Dit maakt hun rol behoorlijk complex. Het wel of niet meekrijgen van de verschillende geledingen staat of valt met overtuigingskracht, verbindend vermogen en (zelf)vertrouwen van leidinggevenden en de wijze waarop zij er in slagen managers en professionals te winnen voor een lonkend toekomstperspectief. Voorwaar geen sinecure. Hoewel gedragsveranderingen niet eenvoudig zijn, is er wel degelijk een aantal elementen te benoemen aan de hand waarvan de leidinggevende zijn uitdagende taak kan oppakken. Een aantal van deze elementen komt in onderstaande paragraaf aan bod.
Een aantal handreikingen voor het invullen van de sleutelrol
1 Krachtige communicatie over noodzaak en perspectief
Bij het realiseren van veranderingen, is het voor een leidinggevende belangrijk de aanleiding en noodzaak ervan goed en steeds opnieuw te communiceren. Zonder een duidelijke aanleiding is immers bijna niemand bereid zijn gedrag spontaan te wijzigen. Het schetsen van de noodzaak voor de verandering en een aantrekkelijk perspectief op de toekomst van een organisatie helpt om mensen in beweging te krijgen. Een krachtige manier om het perspectief over te brengen, is gebruik te maken van beelden, metaforen en verhalen over de organisatie of de verandering. Veel geslaagde veranderingstrajecten zijn gepaard gegaan van 'dramatische momenten', die de veranderaar aangrijpt om op haast rituele wijze gebruik te maken van gebeurtenissen. Een nieuwe wet of besluit, een stevig conflict, het betrekken van een nieuw gebouw, het zijn tal van gelegenheden die worden aangegrepen om goed gemotiveerd een nieuwe weg in te slaan en een gewenste gedragsverandering tot stand te brengen.
2 Waar mogelijk verbinden van individuele en collectieve belangen
Om mensen zover te krijgen dat zij bereid zijn hun gedrag te veranderen is het cruciaal te zoeken naar, en aan te sluiten bij hetgeen hen beweegt. Naast het (collectieve) belang van de organisatie, bestaat er ook het eigen belang van alle medewerkers afzonderlijk (zowel materieel als emotioneel). Ontkenning van individuele belangen leidt vaak tot frustratie en conflicten. Het is daarom belangrijk oog te hebben voor de individuele belangen en waar mogelijk deze te verbinden aan de collectieve belangen. Aandacht voor zaken als bezieling en zingeving kunnen hier ook bij horen. Dat het niet altijd mogelijk is alle individuele belangen 'mee te nemen' moge duidelijk zijn. Ik ben er echter ook van overtuigd dat het vaker mogelijk is dan men denkt, al leidt het balanceren van het collectieve en individuele belang soms tot een wankel evenwicht. Een voorbeeld van zo'n evenwicht tussen eigen belang en organisatiebelang is het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers in een richting breder dan het directe belang van de organisatie. Een ander voorbeeld van zo'n winwin-situatie is om bijvoorbeeld bij het doorvoeren van een geslaagde kostenreductie, de gerealiseerde reductie voor een deel zelf te laten besteden.
3 Bewegen vanuit kwaliteiten huidige cultuur
Traditionele veranderingsinterventies richten zich vaak op de problemen, zwakten en tekorten van een organisatie. Er kan juist ook gebruik gemaakt worden van de krachten en kerncompetenties van de organisatie. In plaats van de vraag te stellen 'wat gaat er allemaal mis in deze organisatie?' zou men ook de vraag kunnen stellen 'wat zijn de momenten van succes in deze organisatie en hoe kan dit succes verder uitgebouwd worden naar de toekomst?'. Op deze manier richt de energie in het veranderingsproces zich op wat de organisatie werkelijk wil en kan bereiken in de toekomst, in plaats van op wat de organisatie niet wil zijn. Als voorbeeld geldt hier het gebruik maken van de grote betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers binnen de brandweer.
4 Integraal sturen op gedragsverandering
Om een gedragsverandering geloofwaardig en ook op langere termijn tot een
succes te maken, moet deze verandering aansluiten bij de koers van de organisatie. De verandering van het gedrag moet er uiteindelijk toe bijdragen dat de organisatiedoelstellingen bereikt worden. Aan leidinggevenden de uitdaging om de verbinding tussen enerzijds de koers van de organisatie en anderzijds de koers van de gedragsverandering te maken.
Naast het maken van deze verbinding is het andersom ook zo dat beslissingen
binnen de organisatie ook weer dienen te passen bij de richting van de gedragsverandering en het gewenste gedrag dat hierbij hoort.
Als een managementteam bijvoorbeeld heeft besloten om een leiderschapsstijl te introduceren die is gebaseerd op het stimuleren van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers, wordt het heel lastig als datzelfde managementteam vasthoudt aan een topdown benadering van haar directe omgeving. Alleen wanneer het management dat onder het managementteam valt zelf merkt dat men het vertrouwen krijgt, zal het voor deze mensen op hun beurt mogelijk worden om een dergelijke houding aan te nemen naar de managementlagen daaronder. Een ‘los’ MD traject dat van bovenuit de organisatie wordt geparachuteerd zonder samenhang met overige acties en zonder samenhang met het eigen gedrag, kan meer kwaad dan goed doen.
Als de visie en het te behalen einddoel helder zijn, kan je als leidinggevende
inschatten welke 'toevallige' gebeurtenissen te benutten zijn om de verandering een positieve impuls te geven. Medewerkers zullen zulke interventies vaak niet ervaren als bewuste interventies. Zo is bijvoorbeeld het disfunctioneren van een bepaalde bevelvoerder aan te grijpen om een brede verandering bij de bevelvoerders door te voeren. De rug recht houden, terug verwijzen naar het juiste niveau en veelvuldig communiceren over de gekozen houding is dan het adagium.
5 Verantwoordelijkheid leggen waar die hoort
In dit artikel benadruk ik de sleutelrol van leidinggevenden bij het realiseren van een gedragsverandering. Het is echter niet zo dat zij de enigen zijn met een belangrijke rol. Hoe kan je immers als individu het gedrag van een groep veranderen? Het veranderen van dominant gedrag doe je samen. Samen kom je door het bespreekbaar maken van normen en waarden en het op grond daarvan aanpassen van gedrag tot een nieuwe cultuur, een nieuwe ‘sociale werkelijkheid’. Het betekent voor eenieder het kritisch naar zichzelf kijken en waar nodig loslaten van oude overtuigingen en gedrag. Dit bereik je alleen door mensen met respect aan te spreken op hun verantwoordelijkheid en hen te betrekken in het creëren van die nieuwe werkelijkheid.
Tot slot
Ik ben van mening dat een gedragsverandering zich niet laat haasten: échte gedragsverandering kost tijd. Het gaat stap voor stap en ook hier geldt: begin bij jezelf!
Bedenk hoe lang de gemiddelde mens met overgewicht erover doet om écht af te vallen. Net als daar geldt ook hier: verbeter de cultuur (wereld), begin bij u zelf!
